Pétrole & gaz 4.0 : les clés du secteur pour appliquer l'IA

La transformation numérique dans l’industrie du pétrole et du gaz promet de grandes améliorations en efficacité, sécurité et coûts¹. Dans cette industrie, la moindre opportunité d’optimiser des processus génère des retours gigantesques.

Comme vous pouvez l’imaginer, ces résultats prometteurs ne peuvent pas arriver sans franchir certaines barrières. À ma surprise, après avoir discuté avec des référents de différentes entreprises du secteur, j’ai constaté que le plus grand obstacle auquel font face ces entreprises n’est pas la technologie mais la culture organisationnelle.

Dans l’article précédent, dans le cadre d’une recherche académique que je mène sur le secteur, j’avais fait une introduction aux possibilités du secteur en utilisant la science des données pour la croissance.

Cette fois-ci, je vais développer ces points, en partageant quelques études au niveau international sur les barrières culturelles dans l’Oil & Gas, quelle est la situation dans notre pays et enfin passer en revue quelques cas de succès d’entreprises qui ont réussi à surmonter ces défis.

Barrières culturelles au niveau mondial

Plusieurs études et rapports mondiaux coïncident sur le fait que les barrières culturelles – résistance au changement, déficits de compétences numériques et structures hiérarchiques traditionnelles – sont les principaux défis auxquels font face les compagnies de ce secteur pour adopter avec succès la numérisation².

Voyons en détail quelles sont ces barrières :

1. Résistance au changement

La résistance des employés et dirigeants aux nouvelles formes de travail est fréquemment citée comme la barrière numéro un.

Cela a beaucoup de sens étant donné que l’industrie pétrolière valorise la sécurité, la précision et la prévisibilité, et a donc du mal à adopter des philosophies de travail dans lesquelles on normalise le « droit à l’erreur ». Rappelons que dans cette industrie, le fait de se tromper peut coûter très, mais TRÈS cher.

En conséquence, cette aversion culturelle au risque a fait que le secteur a été plus lent que d’autres à innover avec des technologies numériques avancées.

2. Déficits de talent numérique

Les entreprises Oil & Gas rapportent avoir 2 types de profils très marqués :

• Jeunes nés à l’ère numérique, qui ont de larges compétences en systèmes, IA et automatisation, mais disposent d’une compréhension limitée des opérations et régulations du business pétrolier.
• Profils avec une large trajectoire qui maîtrisent les processus métier (exploration, forage, production, transport, etc.). Ils occupent normalement des postes d’encadrement intermédiaire et supérieur, mais ont parfois du mal à voir la valeur de l’innovation ou ne comprennent pas la portée des nouvelles technologies³.

Le défi consiste principalement à réconcilier ces profils. Les jeunes promeuvent l’agilité et l’innovation, les seniors priorisent la sécurité, la réplicabilité et surtout : ne pas entraver le business. Cette fracture, aussi bien générationnelle que de compétences, ralentit la transformation.

3. Structures hiérarchiques peu flexibles

La culture organisationnelle rigide et fragmentée rend difficile la collaboration nécessaire à la transformation numérique. Beaucoup de ces entreprises opèrent avec des silos entre départements (ex. opérations vs IT) et avec une forte hiérarchie, ce qui entrave l’agilité.

En contraste, la numérisation exige collaboration transversale et rapidité dans la prise de décision. Par exemple, au lieu d’une gestion top-down stricte, les organisations doivent démocratiser l’usage des données et donner du pouvoir aux équipes à tous les niveaux pour innover, quelque chose qui se heurte aux cultures très hiérarchiques.

Que disent les statistiques ?

Les statistiques globales révèlent à quel point il est difficile de mener la transformation numérique du discours à des résultats concrets dans le pétrole et le gaz :

70 % des initiatives numériques échouent ou stagnent

Une analyse de Mendix a rapporté que 70 % des initiatives de transformation numérique ne remplissent pas leurs objectifs principalement par manque d’adaptation culturelle dans l’entreprise⁴. De manière similaire, McKinsey a estimé qu’environ 70 % des projets numériques n’arrivent pas à passer de la phase pilote à un déploiement à l’échelle⁵.

En d’autres termes, beaucoup de compagnies peuvent implémenter des preuves de concept ou des pilotes réussis dans une unité, mais n’arrivent pas à faire passer à l’échelle ces solutions au reste de l’organisation.

Maturité numérique en retard dans l’O&G

Une étude conjointe de McKinsey & Harvard Business Review (2024) qui compare la maturité numérique de 22 secteurs attribue au pétrole & gaz un score moyen de 2,88 / 5, en-dessous de la moyenne intersectorielle (3,03) et très loin des services financiers (4,50) ou de la manufacture avancée (3,75). De plus, seuls 7 % des plus de 200 compagnies analysées se déclarent « champions numériques », ce qui confirme le retard structurel du secteur face à des industries beaucoup plus intensives en technologie⁶.

En synthèse, les chiffres décrivent un panorama compliqué : la grande majorité des transformations numériques dans le pétrole et le gaz n’arrivent pas à se consolider pleinement. Mais, en même temps, les rares qui y arrivent démontrent que les récompenses valent la peine (efficacités opérationnelles, améliorations en sécurité, réduction de coûts, etc.). Cela souligne l’importance de concentrer les efforts sur la gestion du changement et la stratégie d’implémentation, pas seulement sur la technologie en soi.

Cas de succès de gestion du changement

Malgré les barrières, plusieurs entreprises Oil & Gas ont trouvé des formes réussies d’impulser le changement culturel et numérique. Ces cas offrent des leçons pratiques sur comment gérer la transformation :

• Shell – Démocratisation de l’analytique : l’entreprise anglo-néerlandaise a adopté une approche d’« innovation citoyenne ». Elle a créé un Centre d’Excellence d’IA et des programmes internes pour que des employés métier deviennent des « citizen data scientists ». Par exemple, Shell s’est associée à la plateforme Udacity pour entraîner son personnel en intelligence artificielle et compétences data, afin qu’ils puissent développer des solutions et les déployer à l’échelle eux-mêmes. Cet investissement en upskilling massif a permis à Shell de démocratiser l’usage d’outils numériques dans toute l’entreprise, réduisant la dépendance exclusive aux experts et favorisant une culture où l’innovation surgit depuis tous les niveaux⁷.

• Saudi Aramco – Programme LEAP : la pétrolière nationale saoudienne a lancé un ambitieux programme intégral appelé LEAP (pour Lead Digital Strategy, Enable Technology, Accelerate Innovation, Promote a Digital Culture). Aramco a mis l’accent sur promouvoir une culture numérique : elle a établi un Centre d’Innovation Numérique upstream, des équipes agiles multifonctionnelles et des programmes de formation massifs (par exemple, en entraînant plus de 6 000 développeurs en IA) pour que la transformation soit impulsée par ses gens. Le résultat a été un changement tangible dans l’organisation, au point qu’Aramco souligne qu’aujourd’hui sa transformation « s’appuie sur ses employés et leur recherche d’excellence », avec un personnel plus ouvert aux nouvelles idées et collaborant sur des solutions numériques⁸.

• SOCAR Turquie – Transformation agile : la pétrochimique SOCAR en Turquie a entrepris une transformation numérique qui a priorisé le changement culturel via des méthodologies agiles. Ils ont commencé avec des pilotes dans une usine (unité PTA) en formant des équipes multifonctionnelles autonomes et des « champions du changement » internes pour évangéliser la nouvelle façon de travailler. Ils se sont concentrés sur des objectifs clairs (augmenter la production, améliorer la sécurité, élever l’engagement du personnel) et ils ont obtenu des améliorations marquantes sur tous les fronts pendant le pilote⁹. La clé du succès a été d’impliquer les gens dès le départ à partir de la maximisation de la transparence et de la communication pour obtenir le buy-in culturel. Après le pilote réussi, SOCAR a passé le modèle agile à l’échelle de toute l’entreprise. En reconnaissance, leur usine a été intégrée au réseau Global Lighthouse du Forum Économique Mondial pour son avancée en numérisation. Ce cas démontre que, même dans des industries lourdes, l’agilité organisationnelle et l’empowerment du personnel peuvent accélérer l’adoption technologique et générer des résultats mesurables¹⁰.

En conclusion, on peut voir que beaucoup d’entreprises ont implémenté des tactiques de gestion du changement comme des programmes de « Data Champions » internes, une communication fréquente de « quick wins » pour convaincre les sceptiques, et la démocratisation d’outils numériques.

Il est recommandé en général aussi de commencer par des cas d’usage à fort impact pour générer de la traction et de l’accompagner d’un plan de changement robuste. On promeut aussi la création de réseaux d’ambassadeurs numériques dans l’organisation (employés enthousiastes qui entraînent leurs pairs) pour changer la culture de l’intérieur.

La réalité argentine

Les défis culturels identifiés au niveau international ont un clair écho dans les entreprises pétrolières argentines. Études et relevés locaux montrent que les mêmes barrières apparaissent dans notre industrie.

Puits pétrolier à Vaca Muerta

Résistance interne et culture traditionnelle

Des dirigeants du secteur en Argentine ont reconnu publiquement que la culture d’entreprise est en retard par rapport à la technologie. En conversation avec Más Energía, Juan Martín Bulgheroni (VP des Opérations Upstream de PAE) a résumé : « Les nouvelles générations ont besoin d’utiliser la technologie au quotidien et l’industrie est en retard… elle perd en compétitivité dans ce sens. Comme entreprises, nous devons adopter ces changements »¹¹.

Cette déclaration résume le sentiment commun : il existe un choc générationnel et culturel où les employés jeunes demandent des outils modernes, tandis que beaucoup de processus restent ancrés dans des paradigmes du XXᵉ siècle.

Dans des entretiens récents avec des compagnies argentines, apparaissent des mentions explicites à une « résistance culturelle » dans les projets numériques – surtout chez le personnel avec de nombreuses années dans l’entreprise – et la nécessité de « démocratiser la science des données » au lieu de la concentrer dans une équipe centrale spécialisée. En d’autres termes, les mêmes patterns d’inertie culturelle identifiés globalement s’observent chez les opérateurs locaux, avec du personnel qui se méfie des nouvelles solutions jusqu’à voir les résultats, des cadres intermédiaires craintifs de perdre le contrôle, ou simplement un manque d’habitude dans l’usage des données pour décider.

Manque de compétences et de rôles numériques

Les pétrolières argentines font également face à des déficits de talent technologique. Plusieurs ont créé des centres d’excellence numérique ou des alliances avec des cabinets de conseil pour suppléer au manque d’experts en données, IA ou automatisation.

Cependant, le défi d’améliorer la « data literacy » générale du staff persiste. Selon les référents locaux, un obstacle important est « retenir les jeunes » professionnels technologiques et faire en sorte que leurs idées innovantes soient écoutées dans des organisations traditionnelles.

On commence à travailler sur la formation interne, mais beaucoup de firmes admettent qu’aujourd’hui la connaissance de l’analytique avancée est concentrée sur peu de rôles, créant des goulets d’étranglement (par exemple, un Centre d’Excellence de données qui ne suffit pas à la tâche pour répondre à tous les domaines métier). Cette situation reflète à l’échelle nationale ce qui se passe globalement : la rareté des capacités numériques larges et l’importance de former et donner du pouvoir au talent existant.

Initiatives de changement dans les entreprises locales

Malgré les barrières, il y a aussi des cas locaux d’avancées. Plusieurs opérateurs en Argentine ont lancé des programmes de transformation numérique avec un accent sur le changement culturel.

Par exemple, Pampa Energía a implémenté des programmes transversaux cherchant des décisions basées sur des données en temps réel¹². Pan American Energy (PAE) a concentré sa numérisation sur centraliser les capacités de programmation et « l’intégrer tout au long de la chaîne de valeur », tout en dotant ses employés de terrain d’outils numériques pour améliorer la productivité et la sécurité¹³. Ces initiatives montrent une vision de donner du pouvoir à l’employé avec des données.

De son côté, Tecpetrol communique avoir entrepris une « grande transformation numérique » en se rendant compte que la productivité dépendait de changer ses processus – ils mentionnent qu’ils ont avancé vers une « numérisation extrême » dans les opérations mobiles pour atteindre l’efficacité en temps réel¹⁴.

Un dénominateur commun dans ces cas, c’est que les entreprises ont commencé par aligner la transformation numérique sur des besoins métier clairs (optimiser la logistique, prédire la demande, réduire les temps morts) et essaient d’accompagner la technologie avec des changements dans la façon de travailler.

Bien que beaucoup de ces initiatives locales en soient encore à des étapes initiales ou pilotes, elles posent les bases d’un changement culturel graduel : elles favorisent l’usage quotidien d’outils numériques de la part des opérateurs, cassent le mythe de « la technologie déplace l’humain » en montrant qu’elle améliore sa sécurité, et créent les premiers champions internes qui diffusent les bénéfices.

Réflexions finales

En conclusion, les entreprises nationales de pétrole et de gaz font face à des défis culturels très similaires – résistance au changement, déficit de compétences numériques, structures rigides – qui doivent être abordés pour que la transformation numérique décolle.

La bonne nouvelle, c’est qu’on avance déjà dans la bonne direction : il y a une conscience croissante parmi les leaders locaux que la transformation est plus culturelle que technologique, et on commence à voir des stratégies de gestion du changement inspirées des meilleures pratiques globales (communication, formation, pilotes avec des résultats tangibles, etc.). Intégrer ces apprentissages internationaux aux particularités locales sera la clé pour que l’industrie pétrolière argentine profite pleinement de l’opportunité numérique et ne reste pas à la traîne dans la nouvelle économie énergétique.

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Références

Footnotes

1. Hansmann, T., Tan, K. T., Zhou, Y., & Loh, Y. W. (2022, septembre). Harnessing volatility: Technology transformation in oil and gas. McKinsey & Company. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/harnessing-volatility-technology-transformation-in-oil-and-gas ↩

2. Alshibani, A., Alkhathami, S. M., Hassanain, M. A., Tuffaha, F., Ouis, D., & Mohammed, A. (2024). Hybrid framework for investigating digital transformation barriers in the oil and gas sector. Energies, 17(23), Article 6151. https://doi.org/10.3390/en17236151 ↩

3. Jackman, M., & Perdue, J. M. (2025, 1er avril). Navigating the oil and gas generation gap. Journal of Petroleum Technology. https://jpt.spe.org/navigating-the-oil-and-gas-generation-gap ↩

4. Mendix. (2023). 5 digital transformation trends for growth in 2023: Why do 70 % of digital transformations fail? https://www.mendix.com/blog/digital-transformation-trends-for-growth/ ↩

5. Kiewell, D., Meynerts, S., & Neher, D. (2020, octobre). McKinsey. Getting to scale with digital in oil and gas. https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/getting-to-scale-with-digital-in-oil-and-gas ↩

6. Garton, E., & Mankins, D. (2024). Monetizing digital: A new frontier for oil and gas. Harvard Business Review. https://hbr.org/research/topics/digital-transformation ↩

7. Shell. (2022). Shell AI: Democratizing data science across the organization. Shell Corporate Report. https://www.shell.com/energy-and-innovation/digital/transformation.html ↩

8. Saudi Aramco. (2023). LEAP Conference: Accelerating digital transformation. Saudi Aramco Annual Review. https://www.aramco.com/en/leap ↩

9. SOCAR. (2022). Digital Transformation: From Pilot to Scale. SOCAR Corporate Case Study. https://www.socar.az/en/page/digital-transformation ↩

10. World Economic Forum. (2023). Global Lighthouse Network: Insights from the Frontier of Transformation. WEF Report. https://www.weforum.org/publications/global-lighthouse-network/ ↩

11. Bulgheroni, J. M. (2025). Entretien sur la transformation numérique dans l’Oil & Gas argentin. Más Energía. https://www.masenergia.com.ar ↩

12. Pampa Energía. (2024). Rapport de Durabilité et Transformation Numérique. https://www.pampaenergia.com ↩

13. Pan American Energy. (2024). Stratégie Numérique et Capabilities. PAE Corporate Communications. ↩

14. Tecpetrol. (2024). Transformation Numérique dans les Opérations. Tecpetrol Annual Report. ↩